Guia de metodos
de Lean Government
(Gobierno optimizado)
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OTRAS PUBLICACIONES DE LA INICIATIVA DE LEAN GOVERNMENT
• Lean in Government Starter Kit
• Working Smart for Environmental Protection: Improving State Agency Processes with
Lean and Six Sigma (Manual basico sobre Lean Government (Gobierno optimizado)
• Lean in Air Permitting Guide: A Supplement to the Lean in Government Starter Kit
• Resource Guide to Effective Utility Management and Lean
• Lean Leadership Guide
• Lean Government Event Scoping Guide
• Lean Government Metrics Guide
• Lean: Excellence in Government (Hoja de datos)
• Podra encontrar estudios de caso y otra information sobre la actividades Lean
de la EPA y estatales en el sitio web de la Iniciativa de Lean Government de la EPA
(www.epa.gov/lean/government).
I
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Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado)
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Guia de metodos de Lean
Government (Gobierno optimizado)
Esta Guia de metodos de Lean Government (Gobierno Optimizado) esta disefiada para ayudar a las
agendas de protection ambiental a comprender mejor la amplia gama de metodos Lean y cuando
considerar el uso de cada metodo. Esta Guia se concentra principalmente en la production Lean,
que es una mejora de organization y un conjunto de metodos que se originaron en el ambito de la
fabrication, pero que se han expandido al gobierno y los sectores de servicios. El metodo Lean
permite a los organismos ambientales trabajar de manera mas efectiva y eficiente para proteger
la salud humana y el medio ambiente identificando y elimiando desperdicios en los procesos del
gobierno. Diversos organismos de protection ambiental han utilizado el metodo Lean para mejorar
la efectividad, eficiencia y transparencia de los programas y servicios gubernamentales de la mejor
manera, mas rapidamente y a menor costo. Utilice esta Guia para conocer mejor la variedad de
metodos de mejora de procesos disponible y para seleccionar que metodo utilizar para su proxima
iniciativa Lean.
Esta Guia es producto de la Iniciativa de Lean Government (Gobierno optimizado) de la Agenda
de Protection Ambiental de Estados Unidos (www.epa.gov/lean/government) y complementa el
Lean in Government Starter Kit (Kit para comenzar a aplicar la metodologia Lean en el gobierno),
que ofrece asesoramiento y recursos practices sobre como pueden usar los organismos guberna-
mentales los metodos Lean para mejorar sus procesos y operaciones.
Como utilizar esta gula
Esta Guia ha sido creada para brindar information
general sobre los metodos Lean y sobre como pueden
aplicarse al gobierno. Es posible que consulte esta Guia
con un sentido solido del alcance initial de su proyecto
de mejora de procesos o que busque information basica
sobre los metodos Lean para poder decidir como
aplicarlos mejor dentro de su organization. En ambos
casos, la Guia de metodos puede ayudarle a seleccionar
el metodo o los metodos Lean que se adaptan mejor a su
organization y sus necesidades. Si desea obtener mas
information sobre como disenar un evento Lean (como
un Kaizen o un evento de mapeo del flujo de valor,
segun se describe en esta Guia), consulte la Lean
Government Event Scoping Guide (Guia para disenar
un evento deLean Government (Gobierno optimizado).
CONTENIDO CLAVE DE LA GUIA
DE METODOS LEAN
Inforr
Tipos de metodos Lean
Como encontrar el metodo adecuado
para sus metas de mejora
Tabla 1: Information general sobre los
metodos Lean
Perfi es de metodos Lean:
Recorrida del proceso/busqueda del tesoro
5S
Controles visuales
Trabajo estandar
Evento Kaizen y evento Mini Lean
A3
Evento de mapeo del flujo de valor
Six Sigma
Diseiio de proceso Lean
Implementation de estrategia
Esta Guia esta organizada en dos secciones principales:
Information general sobre metodos Lean y Perfiles de
metodos Lean. En la section de information general,
describimos la gama de tipos diferentes de metodos Lean, que van desde metodos a corto plazo
de facil implementation a metodos de mejora continua para toda la organization. Tambien ofrecemos
asesoramiento, que incluye un diagrama de flujo, para que los lectores puedan identificar los metodos
que se adaptan al proyecto que tienen en mente.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 1
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Esta section incluye una tabla que resume information clave sobre cada metodo individual.
For ultimo, la section final de la Guia incluye perfiles mas largos de los metodos; estos perfiles
defmen el metodo, describen el proceso de implementation del metodo, explican por que es util
y ofrecen ejemplos de aplicaciones del gobierno, junto con herramientas y recursos adicionales.
Information general sobre los metodos Lean
Tipos de metodos Lean
Los metodos Lean varian considerablemente en cuanto a funcion, nivel de esfuerzo y complejidad.
Pueden abarcar desde medidas de reparation sencilla que su organization puede implementar
regularmente sin herramientas formales ni participation de equipos, hasta eventos de toda la
semana que requieren una planificacion mas profunda, participation y herramientas formales.
Los metodos Lean, disefiados para reducir desperdicios y mejorar la eficiencia, pueden utilizarse
para amplia variedad de fines: desde lograr que su entorno de trabajo este menos desordenado
hasta disefiar e implementar maneras mas rapidas y menos complejas de prestar servicios clave.
Los ejemplos de distintos tipos de metodos Lean pueden categorizarse de la siguiente manera:
• Metodos simples y estructurados para mejoras del entorno de trabajo: Estos metodos
Lean, que incluyen 5S, trabajo estandar y controles visuales, son relativamente faciles de
implementar, pero ofrecen una estructura con cierta definition para procesar las mejoras.
Se los puede comprender como metodos "Lean diarios", dado que se los puede implementar
en cualquier momento para facilitar la mejora continua, ya sea durante los eventos Lean
o fuera de ellos. Por ejemplo, el metodo 5S puede ayudar a ordenar y organizar un espacio
de trabajo para que sea mas eficiente. El trabajo estandar ayuda a garantizar que las mejoras
se documenten y se conviertan en practicas comunes para los trabaj adores.
• Metodos de mejora de procesos basados en eventos: Muchos metodos Lean se
implementan como "eventos" de cualquier duration, desde medio dia hasta cinco dias.
Dos tipos comunes de eventos Lean son los eventos Kaizen y el mapeo del flujo de
valor. Estos metodos basados en equipo son muy efectivos para impulsar la mejora en
los procesos de los organismos. Si bien el periodo intensive de actividad en un evento se
concentra en unos pocos dias, tenga en mente que los eventos requieren una preparation
sustancial y un trabajo de seguimiento para tener exito. (El Lean in Government Starter Kit
(Kit para comenzar a aplicar la metodologia Lean en el gobierno) ofirece information y
recursos para llevar a cabo eventos Lean exitosos).
Las actividades basadas en eventos mas cortas, como eventos de optimization pequefios
(mini-Lean) y recorridas del proceso, estan mas concentrados y utilizan menos recursos
que los eventos de una semana de duration, pero solo pueden abordar metas o alcances
limitados. Por ejemplo, una recorrida del proceso de medio dia puede ofrecer un panorama
general sobre un proceso y ayudar a un equipo a identificar oportunidades de mejora
inmediatas.
• Metodos Lean avanzados para necesidades especiales: Los metodos Lean mas
avanzados incluyen Six Sigma, implementation de estrategias y disefio de proceso Lean.
Los proyectos de Six Sigma dependen de herramientas estadisticas para analizar problemas
que implican multiples variables; por lo tanto, requieren mayor pericia tecnica que los
eventos Lean tipicos. La implementation de estrategias permite la alineacion estrategica
de las iniciativas de mejora dentro de una organization. Por ultimo, el disefio de procesos
Lean permite a los organismos utilizar los conceptos Lean para disefiar procesos desde cero.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 2
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Como encontrar el metodo adecuado para sus metas de mejora
Existen diversas maneras de utilizar los metodos Lean para mejorar los procesos y programas de su
organ!smo. Antes de elegir el metodo, puede ser util tener una idea del alcance inicial de su proyecto,
para poder identificar con mayor rapidez el metodo que mejor satisface sus necesidades. Es importante
que sus metas coincidan con la funcion del metodo, asi como con el nivel de recursos necesarios. El
diagrama de flujo de la Figura 1 ofrece una ilustracion grafica de como puede seleccionar un metodo
Lean en funcion del tipo de problema que tiene. Su facilitador tambien puede ayudarle, sobre la base
de sus necesidades, a encontrar el metodo que se adapte mejor a su problema, los resultados que espera
lograr y su organismo.
Figura 1: Como encontrar el metodo adecuado para su situacidn
Como encontrar el metodo Lean adecuado para su situacion
Areas detrabajo
desordenadas
y aba r rota das
Proceso no Optimo
(pore)emplo,
consumetlempo)
Neceslta dlsefiar
un nuevo proceso
o producto
N eceslta fi Ja r ob Jet Ivos
estrateglcosy lograr
que sean operatives
Problema menos
complejo
Problema mas
complejo
Even to kalzen
o mini-Lean
(mejora de procesos
orlentadaalequlpo)
A3 (resolution
deproblemas
Individual oen
pe queries grupos)
Eventodemapeo
de corrtente
devaloryluego
eventos kalzen
Six Sigma
(anallsk
estadttlco)
DKeno
deproceso
Lean
Implemen
tadonde
estrategla
:
Metodosdemejoradeprocesos
tesados en eventos
Si aun no sabe como aplicara el metodo Lean, puede utilizar esta Guia para comprender basicamente el
alcance, la dedication de tiempo y los resultados que los metodos Lean pueden ofrecer a su organismo.
La siguiente tabla ofrece una description breve de cada metodo Lean en esta Guia, identifica cuando es
mas apropiado utilizar cada metodo y ofrece ejemplos aplicables a los organismos gubernamentales. La
siguiente section incluye perfiles de metodos Lean mas detallados.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 3
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Tabla 1: Informacidn general sobre los metodos Lean
METODO
Hagalo ya
Recorrida
de proceso/
busqueda
del tesoro
5S
Controles
visuales
Trabajo
estandar
DESCRIPCION
Una simple medida que puede tomarse inmediatamente para reparar
un problema o reducirdesperdicios en un proceso. Puede identificar
los "hagalo ya" en los metodos Lean a traves de recorridas del
proceso o en su trabajo diario una vez que comprenda los conceptos
Lean. De esta manera, los procesos pueden continuar mejorando sin
necesidad de esperar los eventos.
Un equipo de empleados multidisciplinarios camina a traves del area
de trabajo durante un periodo breve, e identifica oportunidades para
reducir desperdicios e introducir mejoras a su paso. Las mejoras,
por lo general, pueden implementarse rapidamente, lo que produce
buenos resultados rapidos. Este metodo puede ayudar a involucrar
a los empleados en la deteccion de desperdicios en sus actividades
diarias, mas alia del alcance de la busqueda del tesoro o el camino
de desperdicios inicial.
5S es un metodo para mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado
sobre la base de cinco pasos:
• Sort (Clasificar) (organizar herramientas y materiales, y conservar
solo lo esencial)
• Sef in order (Ordenar) (ordenar y etiquetar los articulos de modo
de maximizar el flujo de trabajo)
• Shine (Hacer brillar) (limpiar y ordenar regularmente los espacios
de trabajo y volver a colocar los elementos en su lugar)
• Stardardize (Estandarizar) (diseminar las mejoras identificadas
a todas las estaciones de trabajo)
• Sustain (Sostener) (mantener y revisar estandares para
garantizar que se continuen implementando)
Algunas organizaciones agregan una sexta "S" por Seguridad.
Los controles visuales, que son carteles o simbolos para recordar a los
empleados cuales son los procedimientos estandar, se pueden utilizar
para reforzar las mejoras realizadas en un espacio de trabajo usando
5S. Estos controles solo se utilizan para implementar trabajo estandar
y mejoras identificadas durante otros eventos Lean, para proporcionar
information visual sobre el rendimiento de un proceso.
Esta herramienta representa la secuencia de actividades necesarias
para realizar determinada operation, y constituye la linea de base
esencial para medir el progreso mas adelante. Las mejoras realizadas
durante los eventos Kaizen se documentan inmediatamente como
trabajo estandar para garantizar que los empleados comprendan e
implementen uniformemente el nuevo proceso. El trabajo estandar
(por ejemplo, plantillas, formularios y mapas de proceso) garantizan
la uniformidad y evitan errores.
CUANDO UTILIZAR
ESTE METODO
Cada vez que exista
una solution
sencilla que pueda
implementarse
inmediatamente
Para identificar
cambios inmediatos
y/o sencillos;
para identificar
desperdicios en
un proceso "en el
suelo" (por ejemplo,
su oficina)
Cuando existe
una necesidad
de mejorar la
organization
de las estaciones
de trabajo y del
lugar de trabajo
Para recordar
a los empleados
rapidamente
sobre mejoras
identificadas y
garantizar la
implementation
continua, al reducir
desviaciones del
estandar deseado
Junto con otras
iniciativas de mejora
de procesos, para
documentary
sostener las
mejoras de
procesos
identificadas.
EJEMPLOS
Reparar una
impresora
atascada o
mover papeles
que se archivaron
incorrectamente
Gamine a traves de
las etapas
de un proceso
de permisos
(siga la ruta
de la aplicacion
de permisos)
e identifique
maneras de
mejorar el proceso.
Reorganizar,
ordenar y
mantener espacios
de oficina o areas
de suministro
limpiasy
ordenadas
Sistemas de
archive codificados
por color, lineas
o carteles que
indiquen cuando
deben reordenarse
los suministros
Plantillas y
formularios para
un plan de action
correctiva
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METODO DESCRIPCION
Mini-Lean
Evento/
punto
Kaizen
A3
Evento
f\ rt IYI Q n o/\
ue rnapeo
t ft *
del flujo
de valor
Evento
LCoi7oti
i\Cll£Cll
Six Sigma
Iniciativa de mejora condensada y de bajo alcance con respecto
CUANDO UTILIZAR
ESTE METODO
Restricciones de
a una mejora unica que puede completarse en un marco temporal tiempo y/o recursos
muy breve, por lo general en cuestion de dias o incluso horas. financieros
Los eventos de punto Kaizen se concentran en partes pequeiias
de un proceso o celula de trabajo. Las mejoras se implementan
rapidamente para lograr resultados inmediatos.
Al utilizar esta herramienta de implementacion rapida y comunicacion,
limitados; cuando
existe la necesidad
de mejoras
extremadamente
rapidas y/o de
pequeiia escala.
Para identificar
las personas o los equipos mas pequeiios diagraman o procesan areas de mejora
un problema utilizando unicamente lo que entra en una hoja tamaiio rapida e identificar
A3 (aproximadamente, 1 1 x 17"). El equipo, al haber mejorado areas para posibles
su capacidad de resolution de problemas y haber logrado un mejoras futuras;
entendimiento mas completo del proceso, utiliza la vista del proceso para comunicar en
creada en la hoja para encontrar areas para mejorar el proceso. Este forma concisa las
metodo requiere que el equipo se comunique bien para describir el actividades de
proceso en forma simple, y genera una vista de alto nivel de los pasos mejora de procesos
del proceso. y las ideas en una
hoja grande.
Evento estructurado liderado por un facilitador en el cual los
Herramienta de
participantes mapean un proceso completo en details, desde el priorizacion y
principio hasta el final, e identifican areas para iniciativas de mejora planificacion
de procesos futuras. Este metodo ofrece una comprension cabal para lograr una
y de alto nivel del proceso, y ayuda a identificar futuras medidas
de mejora.
comprension
de alto nivel
de los procesos
e identificar areas
para iniciativas
de mejora futuras
Evento estructurado liderado por un facilitador en el cual un equipo Metodo principal
de participantes (compuesto de una mezcla de lideres, personal y de implementacion
clientes del proceso) mapean u proceso e identifican areas de mejora del proceso Lean,
rapida y areas de elimination de desperdicio. Esta herramienta, que que utiliza eventos
a veces se denomina "Kaizen Blitz", puede ayudar a arrancar una Kaizen para
iniciativa de mejora de procesos sostenida de mayor envergadura identificar cambios
en toda la organization al funcionar como proyecto piloto. de procesos para
Metodologia de mejora de procesos que tiene por objeto mejorar los
su implementacion
rapida
Cuando los
procesos eliminando las causas de los defectos (o errores) y elimi- problemas
nando la variabilidad en los procesos. Six Sigma utiliza un conjunto especificos en un
de metodos de gestion de calidad que, por lo general, se basan en proceso contienen
estadisticas. Expertos en Six Sigma (a quienes generalmente se
conoce como cinturones verdes o negros) lideran los proyectos.
muchos datos
numericos y seria
Las iniciativas de mejora de Six Sigma siguen la metodologia DMAIC: util realizar un
Definir el problema
Medir los aspectos clave de los datos del proceso
Analizar los datos
Impulsar la mejora u optimization del proceso actual
analisis estadistico
(requiere
conocimiento
de metodologias
Controlar el proceso de estado future para corregir toda desviacion esfacf/sf/casj
EJEMPLOS
Se convoca a un
equipo para un
evento de un dia
de duracion para
diseiiar un nuevo
formulario para un
proceso permitido
y desarrollar
trabajo estandar
Diagramar y
describir en
una hoja del 1x1 7"
el problema
(porejemplo,
con el proceso
de autorizacion
de viajes), las
causas raices,
las soluciones
propuestas y los
elementos de action
Desarrollar una
vision global del
proceso actual y
futuro para la
autorizacion de
construction a cielo
abierto y un plan
de implementacion
para medidas de
mejora prioritarias
Evento de una
semana de duracion
concentrado en
reducir el tiempo
de revision de
permisos de draga
de pantanos
y descarga
de contenidos,
o de revision y
publication de
anuncios publicos
Analizar la variation
en los tiempos de
procesamiento de
autorizaciones con
respecto a aguas
residuales para
identificar y abordar
las causas raices
de los problemas
y mejorar el
rendimiento
del proceso
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METODO
Diseno
de proceso
Lean
DESCRIPCION
Metodos para diseiiar nuevos procesos o productos o para rediseiiar
los existentes. Estos metodos incorporan conceptos Lean y Six Sigma,
asi como herramientas para diseiiar procesos que satisfagan las
necesidades de los clientes a traves de procesos que sean lo mas
simples y libres de desperdicio posibles, anticipando y abordando
posibles problemas con anticipation. Los metodos de diseiio de
procesos Lean incluyen Diseno para Lean y Six Sigma y Proceso
de Preparation de la Production (3P).
Implemen-
tation de
estrategia
Metodologia de planificacion estrategica en la cual todos los
empleados participan en la gestion de procesos para que "se
desencadenen en casada" las metas de implementacion de la
estrategia a traves de todos los niveles de la organizacion. Este
metodo esta diseiiado para garantizar que todo el personal aborde
su trabajo de modo de aplicar el plan maestro de la organizacion
de manera uniforme. Es necesaria la revision regular de las medidas
para abordar desviaciones del plan estrategico. Tambien conocida
como implementacion de politica o hoshin kanri.
CUANDO UTILIZAR
ESTE METODO
Al diseiiar un nuevo
proceso o producto,
o rediseiiar un
proceso o producto
existente (metodo
Lean mas avanzado)
EJEMPLOS
Desarrollar
un diseiio
para un proceso
de inspection
Cuando una
organizacion esta
interesada en
conectar iniciativas
de mejora de
procesos con las
metas estrategicas
generales (metodo
Lean mas avanzado)
Conectar las
expectativas
de desempeiio
de los empleados
individuales
con los objetivos
estrategicos de
la organizacion
Si bien es posible que se concentren en distintos aspectos de la efectividad y eficiencia de la
organizacion, todos los metodos respaldan objetivos en comun: ayudar a los organismos a lograr
sus objetivos y alcanzar sus misiones de manera mas rapida, menos costosa, mas transparente y
mas efectiva. La Figura 2 ilustra algunas de las distintas maneras en que los metodos Lean pueden
ofrecer resultados y beneficios para su organismo, ya sea a nivel de un trabajador individual o de
un proceso de todo el organismo.
Figura 2: Como pueden ayudarle los metodos Lean
5S:
Sort (clasificar)
Set in Order (ordenar)
Shine (hacer brillar)
Standardize
(estandarizar)
Sustain (sostener)
Proceso largo
y complicado
A
B
Evento
Kaizen y Lean
(iniciativa en equipo
de 2-5 dfas
de duration
para mejorar
un proceso)
A
Proceso
mas simple
/••N
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Perfiles de metodos Lean
Para comprender mejor la mecanica de cada metodo y los posibles beneficios que puede ofrecer
a los organismos, hemos desarrollados perfiles en profundidad para todos los metodos incluidos
en esta Guia, salvo las medidas hagalo ya. Los perfiles de los metodos de esta section incluyen:
recorridas del proceso, trabajo estandar, controles visuales, 5S, A3, eventos Kaizen y mini-Lean,
eventos de mapeo del flujo de valor, Six Sigma, disefio de procesos Lean e implementation de
estrategias. (El metodo hagalo ya no tiene un perfil correspondiente, dado que se trata de un
concepto simple y no de un metodo formal). El perfil de cada metodo que se incluye a
continuation define el metodo, brinda mas information sobre cuando utilizarlo, explica sus
procesos de implementation y su duration tipica, ofirece uno o mas ejemplos de aplicaciones
gubernamentales, y enumera herramientas y referencias relacionadas con el metodo.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 7
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Recorrida del proceso/busqueda del tesoro
La recorrida del proceso, tambien conocida como busqueda del tesoro o ruta de
desperdicios, es una tecnica rapida que le sera util para identificar desperdicios en sus
operaciones cotidianas. Un equipo de empleados multidisciplinarios camina a traves
del area de trabajo durante un periodo breve, e identified oportunidades para reducir
desperdicios e introducir mejoras a medida que avanzan. Las mejoras, por lo general,
pueden implementarse rapidamente, lo que produce buenos resultados rapidos. Este
metodo puede ayudar a involucrar a los empleados en la deteccion de desperdicios en
sus actividades diarias, luego de la busqueda del tesoro o la recorrida del proceso inicial.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Por lo general, una recorrida
del proceso se lleva a cabo en un dia o menos.
Identifique a los empleados que participan del
proceso. Pida al grupo que recorran el lugar de
trabajo con portapapeles, mientras los miembros
del equipo anotan los desperdicios a medida que
los identifican. Estas son algunas preguntas que
pueden hacerse durante la recorrida:
le entradas y salidas ve en el proceso?
^Donde van las salidas?
^Cual es la duracion tipica del proceso?
^Cuantos elementos estan actualmente
esperando para ser procesados?
e es lo que causa demoras
o problemas?
* Para obte
e desperdicios de "INACTIVIDAD"
("DOWNTIME") observa, y que los causa?
o D - Defects (Defectos)
o O - Overproduction (Sobreproduccion)
o W-Waiting (Espera)
o N - Non-utilized/underused employees
(Empleados no utilizados/sub-utilizados)
o T - Transportation (Transporte)
o I - Inventory (Inventario)
o M - Motion (Movimiento)
o E - Excess processing (Procesamiento excesivo)
POR QUE ES UTIL
Esta herramienta requiere muy poca planificacion
previa, capacitacion o recursos. Se puede realizar una
recorrida del proceso rapidamente y las mejoras que
identifique durante la recorrida se pueden implementar
inmediatamente. Los empleados que participan en las
recorridas del proceso adquiriran habilidadesy habitos
que les permitiran detectar desperdicios durante sus
trabajos habituales, y ayudaran asi a su organizacion
a mejorar la eficiencia continuamente. Por ultimo,
las areas de mejora que se identifiquen durante
una recorrida del proceso pueden incorporarse
en su estrategia de mejora continua general de su
organizacion con posibles blancos para eventos
Lean futures.
El Departamento de Salud y Control Ambientales
de Carolina del Sur llevo a cabo una recorrida del
proceso antes de un evento Lean de mejora de
procesos para comprender las areas que tenfan
la mayor necesidad de mejora.*
nds information sohr
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 8
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Herramientas
Lista de ejemplos para utilizar durante una recorrida del proceso:
• Lista de la recorrida del proceso de Blue Hangar:
www.bluehangar.com/uploads/5/3/2/3/532364/bh process walk checklist.pdf
• Lista de recorrida de desperdicios de los empleados del sudeste:
www.seemp.co.uk/lean waste walk checklist.pdf
Libros y articulos
• Estudio de caso de busquedas del tesoro de Lean y Energy en GE:
www.epa.gov/lean/environment/studies/treasure.htm
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5S
5S es un metodo de mejora rapido que puede utilizarse para mejorar la eficiencia
de las estaciones de trabajo limpiando y ordenando el entorno de la oficina.
Cada "S" corresponde, en ingles, a un paso especifico en el proceso de
implementacion: Sort (Clasificar), Set in Order (Ordenar), Shine (Hacer brillar),
Standardize (Estandarizar) y Sustain (Sostener). Algunas organizaciones
agregan una sexta "S" por Seguridad.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Un ejercicio 5S puede
llevarse a cabo en menos de un dia.
Siga estos cinco pasos para llevar a cabo
un 5S en su espacio de trabajo:
• Sort (Clasificar) (organizar
herramientas y materiales,
y conservar solo lo esencial).
• Set in order (Ordenar) (ordenar
y etiquetar los artfculos de
modo de maximizar el flujo
de trabajo).
• Shine (Hacer brillar) (limpiar
y ordenar regularmente los
espacios de trabajo y volver
a colocar los elementos en
su lugar).
• Stardardize (Estandarizar)
(diseminar las mejoras
identificadas a todas las
estaciones de trabajo).
• Sustain (Sostener) (mantener y revisar estandares
para garantizar que se continuen implementando)
Algunas organizaciones agregan una sexta "S" por Seguridad.
PORQUEESUTIL
5S involucra a los trabajadores en mejoras Lean en
forma practica para realizar mejoras para limpiar,
organiza y estandarizar las areas de trabajo. Tanto
organismos como personas pueden llevar a cabo un
ejercicio 5S rapidamente y con poca necesidad de
capacitacion y planificacion anticipada. En el corto
plazo, pueden implementarse mejoras para reducir
desperdicios e impulsar la eficiencia en las estaciones
de trabajo.
Los organismos del estado de Minnesota han
llevado a cabo, al menos, 265 eventos Kaizen
y 5S desde 2008 hasta 2012 y han desarrollado
recursos en linea sobre 5S.*
El Departamento de Gestion Ambiental de Indiana
ha utilizado 5S para establecer areas de trabajo
ordenadas y eficientes.
*Para obtener mas informacion sobre las iniciati
www lean state mn us
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 10
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Figura 3: Diagrama de 5S + Seguridad (6S)
SEGURIDAO
CLASIFICAR
(dcshacerse de
lo que no sirve)
Separe lo que es necesano
an el area de trabajo
de lo que no lo es;
elimme esto
ultimo.
ORDENAR
(Organizar)
Organice lo que
queda en el area
de trabajo.
SOSTENER
(Continuar asi)
Hacer de 6S
una forma de vida
Estandance
las practicas
de limpieza,
mspeccion
y segundad.
Limpie e
mspeccione
el area
de trabap.
ESTANDARIZAR
(Crear uniformidad)
HACER BRILLAR
(Limpiar y resolver)
Fuente: Adaptado de Productivity Press Development Team, 5S for Operators:
5 Pillars of the Visual Workplace, (Productivity Press 1996).
Herramientas
• Ejemplo de matriz de 5S (incluye explicaciones de cada paso y consejos) del estado
de Ohio: http://lean.ohio.gov/Resources.aspx
• Herramientas y materiales de eventos 5S (recopilacion de recursos) del programa
Optimizacion Empresarial de Minnesota (Minnesota Enterprise Lean):
www. lean.state.mn.us/LEAN_pages/tools_resources_5S_event_tandm.html
• Galena de imagenes de 5S del programa de Optimizacion Empresarial de Minnesota
(Minnesota Enterprise Lean): www.lean.state.mn.us/LEAN_pages/5S_photo_gallery.html
• Presentation de capacitacion sobre 5S en la oficina en la pagina web de la Oficina
de Transformation de Oregon: www.oregon.gov/DAS/TRFM/pub.shtml
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 11
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Figura 4: Espacio de oficina antes de 5S
Figura 5: Espacio de oficina luego de 5S (la misma oficina, distinto angulo)
Fuente: Galeria de imageries del programa 5S de optimization
empresarial de Minnesota (Minnesota Enterprise Lean 55),
http://www.lean.state.mn.us/LEAN pages/53 photo gallery.html
Libros y artfculos
• Tom Fabrizio y Don Tapping, 5S for the Office: Organizing the Workplace to Eliminate
Waste, Nueva York: Productivity Press, 2006.
• Productivity Press Development Team, 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual
Workplace, Portland: Productivity Press, 1996.
• Don Tapping, The 5S for the Office User's Guide. Chelsea: MCS Media, 2010.
• Bert Teeuwen, Lean for the Public Sector: The Pursuit of Perfection in Government
Services, Nueva York: Productivity Press, 2011. (Nota: Esto tambien es relevante
para eventos Kaizen y otros metodos).
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 12
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Controles visuales
Los controles visuales son carteles, simbolos y/u otras senales para recordar
a los empleados acerca de los procedimientos adecuados. Estos carteles se
desarrollan con frecuencia durante los eventos Kaizen para simplificar el espacio
de trabajo y brindar informacion visual sobre el rendimiento de proceso, y se los
puede utilizar para reforzar las mejoras realizadas a un espacio de trabajo
utilizando 5S.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Los controles visuales
pueden implementarse inmediatamente
en cualquier momento, ya sea junto con
otra herramienta de mejora o como
metodo independiente.
Pueden desarrollarse controles visuales
para recordar rapidamente a los empleados
rapidamente sobre mejoras identificadas y
garantizar la implementacion continua, al
reducir desviaciones del estandar deseado.
Se trata de carteles simples u otras senales
visuales que sirven como recordatorios en
el lugar de trabajo. De esta manera, los
posibles problemas permanecen mas
visibles, lo que permite abordarlos
rapidamente. Los controles visuales deben
ayudar a los empleados a concentrarse en
un proceso y comparar el desempeno
esperado con el desempeno real.
PORQUEESUTIL
Los controles visuales son utiles para reforzar los
procedimientos estandarizados y para mostrar el estado
de una actividad, para que cada empleado pueda verlo
y tomar la medida que corresponde. Si se los utiliza
adecuadamente, los controles visuales muestran la
diferencia entre el desempeno real y el esperado, y le
permite identificar areas a mejorar. Esta herramienta
ofrece informacion rapida para mejorar la toma de
decisionesy la resolution de problemas en tiempo real.
• La Region 10 de la EPA utilizado una barra
de estado visual para mostrar el avance del
proceso de instalacion de la nueva estacion
de trabajo del usuario.*
• Otros ejemplos de controles visuales incluyen
sistemas de archive codificados por color,
cestos de basura y reciclado, etiquetas,
cronometros y carteles que recuerdan a los
empleados acerca de las practicas adecuadas.
*Para obtener mas informacion sobre el evento de la EPA, consulte
https://www.epa.aov/lean/aovernment/epa initiatives/rlO umr casestudv
La forma que toman los controles visuales
no se limita a ningun modelo especffico;
por el contrario, la creatividad puede generar
casi cualquier tipo de control visual util. Puede experimentar con el desarrollo de controles
visuales para sus procesos y revisarlos para supervisar el estado de dichos procesos. Por
ejemplo, la Figura 6 a continuation muestra un control visual que utiliza la oficina de la
Region 10 de la EPA para mostrar claramente el avance de un proceso, el cual muestra
a los usuarios si esta en curso o si se han producido demoras. La Figura 7 muestra un
ejemplo de un tablero de seguimiento visual de otro proyecto de mejora Lean, que se ha
utilizado para mostrar y monitorear el estado de los puntos de la implementacion despues
de un evento. Los miembros del equipo pudieron utilizar esta herramienta de seguimiento
visual para ver si los puntos de la implementacion cumplfan con el cronograma o estaban
demorados.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 13
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Figura 6: Ejemplo de control visual: Barra de estado del proceso
Fuente: Evento Lean del proceso de instalacion de la nueva estacion de trabajo para el personal de la Region 10 de la EPA
Figura 7: Ejemplo de tablero de seguimiento visual
Fuente: Evento de Lean del plan implementacion estatal de la Region 10 de la EPA
Algunos controles visuales comunes incluyen graficos de seguimiento de la production por hora, graficos
de seguimiento por cada trabajo, y recordatorios de reciclado y elimination de desechos, que pueden
incluir cestos de desechos de distintos colores con diferentes formas, carteles y/o imagenes para orientar
a los usuarios sobre que deben tirar alii. Los controles visuales deben ser claros, y el equipo debe
mantenerlos en condiciones. Cuando los carteles visuales se mantienen actualizados; refuerzan
constantemente el contraste entre el rendimiento esperado y real del proceso y, por lo tanto, permite
identificar las oportunidades de mejora. De esta manera, los controles visuales pueden contribuir
sustancialmente con la efectividad de otros metodos Lean.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 14
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Herramientas
Ejemplos de graficos de control visual Lean de Systems 2 Win:
http://www.systems2win.com/solutionsA/isualManagement.htm
Libros y articulos
• David Mann, Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions,
Nueva York: Productivity Press, 2010, pag. 53-84.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 15
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Trabajo estandar
Trabajo estandar es una documentation de la mejor manera (que se conoce actual-
mente) de realizar una operacion; tambien se lo conoce como proceso operative
estandar. El trabajo estandar de optimization (Lean) con frecuencia incorpora
imageries, codification de color y/u otros carteles visuales que son faciles de seguir.
Proceso de implementation
Duradon tipica: El trabajo estandar puede
desarrollarse en algunas horas, o como parte
de un evento Lean o proyecto de mejora.
Las organizaciones pueden desarrollar el
trabajo estandar para documentar la manera
adecuada de realizar una operacion o tarea y
hacer que sea mas facil para los trabajadores
realizar la tarea correctamente. Se puede
crear trabajo estandar para un proceso
completo o puede documentar los pasos
especfficos para cada parte del proceso, tales
como trabajo estandar para emitir un permiso.
Los equipos Lean pueden producir trabajo
estandar a traves de un proyecto de mejora de
procesos (por ejemplo, un equipo de eventos
Lean podrfa crear una nueva plantilla para
informes) o a traves de otros medios. Una
vez documentado el trabajo estandar, los
empleados pueden utilizarlo como punto de
partida para otras iniciativas de mejora. El
trabajo estandar tambien hace que les sea
mas facil a los nuevos empleados emprender
sus nuevas tareas de manera eficiente.
Desarrollar trabajo estandar con las personas
que efectivamente lo utilizan, evaluarlo "en el
campo", mejorar las practicas documentados a
lo largo del tiempo y revisarlo regularmente
son algunas de las practicas recomendadas
para el trabajo estandar.
Herramientas
• Presentacion sobre trabajo estandar en la pagina web de Minnesota Lean:
www.lean.state.mn.us/LEAN pages/tools resources kaizen facilitator tandm.html
• Ejercicio del "cerdo estandar", instrucciones del facilitador, entregas de los participantes
y una presentacion (actividad para ilustrar el valor del trabajo estandar) en la pagina web
de Minnesota Lean:
www.lean.state.mn.us/LEAN pages/tools resources kaizen facilitator tandm.html
• Presentacion sobre trabajo estandar en la oficina en la pagina web de la Oficina de
Transformation de Oregon: http://www.oregon.gov/das/trfm/pages/resources.aspx
PORQUEESUTIL
El trabajo estandar hace que sea mas facil para los
empleados trabajar de manera efectiva, eficiente
y segura, y cumplir con las normas.
Las practicas uniformes minimizan los errores y otros
problemas. El trabajo estandar tambien elimina la
confianza en conocimientos triviales y hace que las
organizaciones sean mas elasticas y flexibles para
abordar sus necesidades, incluso si falta personal clave
o el existente abandona el trabajo.
La Oficina del Director Financiero de la EPA
desarrollo un formato estandar para los planes
de medidas correctivas, y asi mejoro radicalmente
la eficiencia y la accesibilidad a los datos.*
La Oficina de Calidad del Aire de Indiana utilize el
trabajo estandar para concentrarse en la reduccion
de trabajo y estandarizacion de tareas para su
herramienta Digital Inspector. **
La oficina de Calidad de la Tierra de Indiana utilize
el trabajo estandar como parte de su proceso de
revision de documentos tecnicos sobre geologia. Se
preve que el nuevo proceso estandarizado elimine
1.560 horas de tiempo de evaluation e impresion de
documentos sin valor agregado para el personal.**
3 el evento de la t
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 16
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Libros y articulos
• David Mann, Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversations, Nueva York:
CRC Press, 2010.
• Productivity Press Development Team, Standard Work for the Shopfloor, Nueva York:
Productivity Press, 2002.
• Bert Teeuwen, Lean for the Public Sector: The Pursuit of Perfection in Government
Services, Nueva York: CRC Press, 2011.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 17
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Evento Kaizen y evento Mini-Lean
En un evento Kaizen, un equipo multidisciplinario se reune durante uno a cinco dias
para examinar el proceso existente e identificar areas para reducir el desperdicio y
poner en practice mejoras rapidas para perfeccionar la eficiencia general. Los
eventos Kaizen utilizan, por lo general, un facilitador capacitado en metodologia
Kaizen, en oposicion a otros metodos que requieren menos capacitacion. Los
eventos Kaizen suelen durar entre 3 y 5 dias, mientras que los Kaizen puntuales o los
eventos mini-Lean se llevan a cabo con un alcance concentrado y extremadamente
limitado durante un periodo breve (1 a 2 dias).
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Los eventos Kaizen
suelen realizarse durante un periodo
de tres a cinco dias. Los eventos Kaizen
puntuales/mini-Lean son mas cortos,
tienen un alcance mas limitado y pueden
llevarse a cabo en uno o dos dias.
El alcance del proyecto, la complejidad
del proceso y la cantidad de personas
involucradas son buenos indicadores
de si es apropiado utilizar un evento
Kaizen o Kaizen puntual, o no lo es. Por
lo general, los eventos Kaizen puntuales
implican procesos relativamente simples
o un componente de un proceso complejo
en el que participan un grupo pequeno de
personas (por ejemplo, un formulario de
solicitud de permiso o un proceso de
ingreso de datos). Su facilitador Lean
puede ayudarle a determinar si es mas
adecuado un evento Kaizen o Kaizen
puntual. La Lean Government Event
Scoping Guide (Gufa para disenar un
evento de Lean Government [Gobierno
Optimizado]) ofrece asesoramiento sobre
como disenar eventos en forma efectiva.
Siga estos pasos para prepararse para
un evento Kaizen:
1. Seleccione el proceso que desea
mejorar.
2. Identifique un facilitador del evento.
3. Seleccione el equipo del evento
(debe incluir Ifderes, empleados
involucrados en las operaciones
diarias del proceso y clientes o
partes interesadas en el proceso)
y personas que desarrollen
funciones clave en el equipo.
PORQUEESUTIL
Muchas organizaciones consideran que los eventos
Kaizen son una manera util de comenzar sus procesos
Lean, dado que este metodo presenta habilidades
Lean a un equipo de empleados y, si se lo hace
correctamente, genera mejoras implementadas
rapidamente. Realizar un evento Kaizen en algun
proceso seleccionado en su organization en el cual
se necesita implementar mejoras rapidamente, pero
es mas complejo como para abordarlo mediante una
recorrida del proceso unicamente.
EJEMPLO DE APLICACIONES EN EL GOBIERNO
• El evento Kaizen del Programa de Permisos de
Recursos Ambientales y de Aguas Sumergidas del
Departamento de Protection Ambiental de Florida
logro una reduction del 50% del tiempo que demora
una solicitud en llegar a la persona que la procesa.*
• El Departamento de Recursos Naturales de Iowa ha
llevado a cabo seis ejercicios Kaizen puntuales en
sus procesos con un alcance limitado y un plazo
condensado.**
• La Region 7 de la EPA llevo a cabo un evento mini
Kaizen para mejorar la eficiencia del proceso de
inspection y cumplimiento de normas de Prevention,
Control y Respuesta ante Derrames (Spill Prevention,
Control, and Countermeasure, SPCC)
• Muchos organismos gubernamentales han llevado a
cabo eventos Kaizen para identificar e implementar
mejoras de procesos. Podra encontrar muchos
estudios de caso de eventos Kaizen en los sitios
web de Lean Government de la EPA y EGOS.
*Para obtener mas informacion sobre este evento, consulte el estudio
de caso en: www.eDa.aov/lean/aovernment/state initi
Gufa de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 18
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4. Desarrollar un cuadro del evento en una reunion previa al evento (esto define el alcance
y los Ifmites del proceso).
El evento en si consiste en uno o dos dfas para mapear el proceso actual, usando notas
adhesivas para que el equipo pueda visualizartodas las partes del proceso, y luego uno
o dos dfas para mapear el nuevo proceso con menos desperdicios. El equipo crea un plan de
implementacion para efectuar las mejoras identificadas durante el evento e informa sus hallazgos
al liderazgo organizativo el ultimo dfa. Algunos facilitadores Lean describen el flujo de un evento
Kaizen como (1) medir, (2) analizar, (3) mejorar, (4) controlare (5) informar y celebrar. A
continuacion se muestra un ejemplo de la descripcion de la orden del dfa y el proceso de mapeo.
Consulte el Lean in Government Starter Kit (Kit para comenzar a aplicar la metodologfa Lean
en el gobierno) para obtener mas information sobre como llevar a cabo un evento Kaizen.
Figura 8: Descripcion de la orden del dfa de evento Kaizen de cinco dfas de duracidn
Dial
Dia de capacitacion
Comenzar el
mapeo y la
medicion del
proceso de
trabajo actual
Dia 2
Diade
descubrimiento
Medir y analizar
el proceso de
trabajo actual
Dia 3
Dia de hacer
Crear y mapear
el nuevo proceso
Dia 4
Dia de hacer,
rehacerydocumenta
Finalizar el diseno
del nuevo proceso,
calcular los beneficios
y desarrollar un plan
de action
''
Dia 5
Dia de celebration
Presentar los
resultados
y celebrar
Figura 9: Diagrama de carril parcial de procesos de un evento Kaizen
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 19
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Herramientas
• Recursos descargables de Lean in Government Starter Kit:
www.epa.gov/lean/government/starterkit/resources
• Herramientas de preparation y videos instructivos sobre Kaizen:
www.lean.state.mn.us/LEAN pages/tools resources kaizen facilitator tandm.html
• Recursos sobre eventos Kaizen, gue incluyen normativas para el eguipo de trabajo,
contrato del patrocinador, orden del dfa del evento y mucho mas (muchos de estos son
similares a los recursos del kit para comenzar): http://lean.iowa.gov/resources/index.html
• Cronograma para concluir un evento Kaizen, funciones clave para un evento Kaizen
y lista de elementos para el evento: http://lean.ohio.gov/Resources.aspx
• Videos de eventos Kaizen:
o Video de evento Kaizen del Departamento de Empleo y Desarrollo Economico
(Department of Employment and Economic Development, DEED):
http://www.lean.state.mn.us/LEAN pages/DEEDKaizen.wmv
o Video de evento Lean del Departamento de Protection Ambiental
(Departament of Environmental Protection, DEP) de Connecticut:
www.depdata. ct.gov/video/mainpsa. asp?url=http://u1 Ovideos.com/DEP/LEAN/Gr
eenAndLean.wmv?sami=http://u10videos.com/DEP/LEAN/GreenAndLean.smi&n
ame=Green
Libros y articulos
• Estudios de caso de Lean Government (Gobierno optimizado) de la EPA
(incluye eventos Kaizen y eventos de mapeo del flujo de valor):
www.epa.gov/lean/government/epa-initiatives/index.htm
• Enlaces de Lean Government (Gobierno optimizado) de la EPA a estudios
de caso Lean estatales (muchos de los cuales son eventos Kaizen):
www.epa.gov/lean/government/state-initiatives/index.htm
• Compilation de estudios de caso del Consejo Ambiental de Estados (Environmental
Council of the States, ECOS) de varies proyectos Lean de organismos estatales y
estados de la EPA (incluye eventos Kaizen y eventos de mapeo del flujo de valor):
http://ecos.org/files/3578 file April 2009 Green Report Lean Case Studies..pdf?PHP
SESSID=69e321fc755d29431f5c58c5f02448f1
• Martin, Karen. Kaizen Event Planner: Achieving Rapid Improvement in Office, Service,
and Technical Environments. Nueva York: Productivity Press, 2007.
• Bert Teeuwen, Lean for the Public Sector: The Pursuit of Perfection in Government
Services, Nueva York: Productivity Press, 2011. (Nota: Esto tambien es relevante
para 5S y otros metodos).
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 20
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A3
El metodo A3 se basa en el "Informe de resolucion de problemas en A3" de Toyota,
que esta disenado para generar una comprension de alto nivel de un proceso y de
como encaja con las iniciativas circundantes dentro de una organization. Con A3,
las personas o los equipos pequenos diagraman un proceso o problema utilizando
solo lo que puedan incluir en una hoja estandar tamano A3 (aproximadamente 11" x
17"). Este metodo requiere que el equipo se comunique de manera efectiva para
describir el proceso en forma simple, y genera una vista de alto nivel de los pasos
actuates del proceso. A3 es una herramienta fundamental de resolucion de
problemas que puede utilizarse en todos los niveles de un organismo.
Proceso de implementation
Duradon tipica: El analisis en A3 puede
realizarse en cuestion de pocas horas.
Una persona o un equipo pequeno
completan los siguientes pasos para llevar
a cabo el analisis de un problema en A3:
1. Identificar un problema o necesidad.
2. Llevar a cabo una investigation
para comprender la situation
actual.
3. Llevar a cabo un analisis de la causa rafz.
4. Prever contramedidas para abordar
las causas rafces.
5. Desarrollar un estado meta.
6. Crear un plan de implementacion.
7. Desarrollar un plan de seguimiento
con los resultados previstos.
8. Debatir los planes con todas
las partes afectadas.
9. Obtener aprobacion para la implementacion.
10. Implementarlos planes.
11. Evaluar los resultados.
PORQUEESUTIL
El proceso A3 ayuda a las personas a participar en una
resolucion de problemas profunday en colaboracion
para abordar las causas raices de los problemas y
permite a los equipos estructurar la resolucion de
problemas y maximizar el aprendizaje. El equipo,
al haber mejorado su capacidad de resolucion de
problemas y haber logrado un entendimiento mas
completo del proceso, utiliza la vista del proceso
creada en la hoja para identificar areas para mejorar.
Este proceso ayuda a los organismos a identificar
areas de mejora rapida e identificar areas para posibles
iniciativas de mejora futuras.
EJEMPLO DE APLICACIONES EN EL GOBIERNO
• El Departamento de Gestion Ambiental de Indiana
ha aplicado el metodo A3 a nivel del personal para
mejorar las conexiones entre las estrategias y las
iniciativas de mejora, y para mejorar la
comunicacion en toda la agenda.
Siga estos pasos y transfiera los resultados a un formulario A3. El formulario completado
incluira los antecedentes del problema, la condition actual del proceso, el analisis de la causa
rafz del problema, el estado meta, un plan de implementacion, contramedidas y un plan de
action future.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 21
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Figura 10: Formato del informe en A3
1. Aclarar el problema
4. Describir/diagramar
... nuevo proceso,
2. Descr,b,r/d,agramar contramedidas y objetivos
la situation actual
3. Analizar las causas rafces
(Diagrama de espina de pescado
o 5 causas)
5. Plan de implementation
(
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Evento de mapeo del flujo de valor
Un evento de mapeo del flujo de valor es similar a un evento Kaizen, pero es de
mayor nivel y es mas estrategico. Al igual que un evento Kaizen, un evento de
mapeo del flujo de valor requiere la dedicacion de un equipo de participantes y los
servicios de un facilitador. Se puede utilizar un evento de mapeo del flujo de valor
para crear un panorama completo de un proceso complejo antes de analizar a
fondo tacticas a traves de otro metodo, como un evento Kaizen. En un evento de
mapeo del flujo de valor, se crean dos mapas, un mapa de estado actual que
muestra el proyecto tal como opera actualmente, y un mapa de estado future, que
muestra un diseno de un nuevo proceso que es menos complejo y mas eficiente.
Muchos organismos han expandido su evento tipico de mapeo del flujo de valor
de 3 dias para dedicar mas tiempo a la planificacion de la implementacion, lo cual
los hace muy similares a los eventos Kaizen.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Un evento de mapeo
del flujo de valor generalmente se realiza
en dos a cuatro dias.
En un evento de mapeo del flujo de valor,
el equipo mapea todo el proceso, de
principio a fin, en su estado actual, en
una representation visual de los flujos
del proceso.
Con frecuencia se utilizan notas
autoadhesivas codificadas por color para
mostrar cuando el tiempo en el proceso
es un valor agregado y cuando existe un
desperdicio, o se puede dibujar el mapa
en un pizarron bianco.
Los participantes pueden calcular y
registrar el tiempo necesario para cada
paso, incluido el tiempo de espera y las
demoras. Los participantes comparten
ideas de mejora y crean un mapa de
estado future con base en la elimination
de desperdicios del proceso actual.
El equipo desarrolla un plan de
implementacion con mejoras especfficas
procesables para eliminar los desperdicios
que identificaron en el estado actual y
para hacer realidad el mapa de estado future. Los pasos siguientes identificados en los
eventos de mapeo del flujo de valor pueden ser eventos Kaizen, otros proyectos Lean o
medidas inmediatas para mejorar las areas que son el objetivo del proceso en el future.
PORQUEESUTIL
Los eventos de mapeo de corrientes de valor permiten
a las organizaciones abordar un proceso complejo y
presentar un panorama integran pero simple. Utilice
los eventos de mapeo de corrientes de valor para
lograr un entendimiento de alto nivel de los procesos
de principio a fin, identificar areas para iniciativas de
mejora futuras y desarrollar un plan de implementacion
para lograr el "estado future" deseado.
EJEMPLO DE APLICACIONES EN EL GOBIERNO
• El evento de mapeo del flujo de valor de
Cumplimiento de Pesticidas de la Region 6 de
la EPA redujo el tiempo de procesamiento total
en un 53%.*
• Diversos organismos gubernamentales han
utilizado eventos de mapeo de corrientes de valor
para identificar areas para mejorar en procesos
complejos. Podra encontrar muchos estudios
de caso de eventos de mapeo del flujo de valor
en los sitios web de Lean Government de la EPA.
*Para obtener mas informacion sobre este evento, consulte el
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 23
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Figura 11: Descripcidn de orden del dfa de un evento de mapeo del flujo de valor de tres dfas de duracidn
Dial
Dia2
Dia3
Capacitacion y mapa
de estado actual
Capacitacion sobre mapeo del
flujo de valor; mapa y analisis
del estado actual del proceso
Mapa de estado future y
plan de implementation
Mapear un estado future
deseado para el proceso;
desarrollar un plan
de implementation
Dia de celebration
Presenter los resultados
y celebrar
Figura 12: Mapa de corriente de valor parcial que muestra "brotes estelares" de oportunidades de mejoras
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Fuente: Evento Lean del Programa de Pruebas de Antimicrobianas de la Oficina de Programas de Pesticidas de la EPA,
http://www.epa.gov/lean/aovernment/pdf/opp-casestudv.pdf
Herramientas
• Information sobre mapeo del flujo de valor y sobre eventos de mapeo de flujo de valor
en Delaware y otros estados: www.dnrec.state.de.us/DNREC2000A/SM/lndex.htm
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 24
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Libros y articulos
• Compilacion de varies estudios de caso del Consejo Ambiental de Estados (Environmental
Council of the States, ECOS) de varies proyectos Lean de organismos estatales y estados
de la EPA (incluye eventos Kaizen y eventos de mapeo del flujo de valor):
http://ecos.org/files/3578 file April 2009 Green Report Lean Case Studies..pdf?PHP
SESSID=69e321fc755d29431f5c58c5f02448f1
• Beau Keyte and Drew Locher, The Complete Lean Enterprise: Value Stream mapping for
Administrative and Office Processes, Nueva York: Productivity Press, 2004.
• Mike Rother and John Shook, Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and
Eliminate Muda, Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 2003.
• Tapping, Don and Tom Shuker, Value Stream Management for the Lean Office: Eight Steps
to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements in Administrative Areas, Nueva
York: Productivity Press, 2003.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 25
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Six Sigma
Six Sigma es una metodologia de mejora continua que tiene por objeto desarrollar
los procesos reduciendo la variabilidad y eliminando defectos (o errores), usando
metodos de gestion de calidad que incluyen analisis estadisticos. Los proyectos Six
Sigma son liderados por "cinturones" (amarillo, verde o negro) de Six Sigma o Lean
que estan familiarizados con herramientas estadisticas de Six Sigma y maneras de
reducir la variacion de procesos.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Un proyecto Six Sigma
demora entre 6 y 18 meses en implementarse;
no obstante, las herramientas analiticas de Six
Sigma tambien pueden utilizarse en el
contexto de eventos Lean.
Six Sigma utiliza analisis de datos y
estadisticos para medir y mejorar el
rendimiento, las practicas y los sistemas
de una organization. Los organismos que
implementan Six Sigma se esfuerzan por
mejorar los procesos mediante la reduction
de la variacion. Al reducir la variacion en la
manera de llevar a cabo un proceso, los
organismos pueden reducir demoras, mejorar
la calidad y aumentar las salidas (como
permisos aprobados). Six Sigma es mas util
cuando se aplica a procesos que contienen
una gran cantidad de datos.
POR QUE ES UTIL
Six Sigma permite a los organismos mejorar el
rendimiento al minimizar los defectos en sus procesos.
A traves de la recopilacion de datos y analisis
estadisticos, Six Sigma ayuda a los organismos a
comprender mejor las fuentes de sus desperdicios
y reducir las anomalias para mejorar la eficiencia.
EJEMPLO DE APLICACIONES EN EL GOBIERNO
• La Agenda de Control de la Polucion de
Minnesota utilize Six Sigma para mejorar los
plazos de emision de permisos del Sistema
Nacional para la Elimination de Descargas
Contaminantes (National Pollutant Discharge
Elimination System, NPDES) del 9% al 75% en
180 dias y reducir la acumulacion de reemision
de permisos de casi 50% a 8%.*
• El Servicio de Agua de Charleston utilize Six
Sigma para reducir la variacion en su proceso
de desinfeccion de la planta de tratamiento y
cumplircon los requisites regulatorios. Las mejoras
que identified el servicio publico optimizaron las
operaciones y redujeron los costos quimicos en
$50.000 por ano, y los costos de mano de obra
en $50.000 por ano.**
nas information sobre t
Las iniciativas de mejora de Six Sigma siguen
la metodologia DMAIC, que se define
a continuation:
• Definirel problema
• Medir los aspectos clave
de los datos del proceso
• Analizar los datos
• Impulsar la mejora u optimization
del proceso actual
• Controlar el proceso de estado future para corregir toda desviacion
Algunas organizaciones han agregado el paso "Ganancia ecologica (Green it Up)" para abordar
las implicaciones ambientales y de recursos naturales del proceso, y forman asi la sigla DMAGIC.1
Existen diversas herramientas Six Sigma que los organismos pueden utilizar durante los pasos
anteriores de la metodologia DMAIC. Porejemplo, durante el paso "Analizar", los equipos pueden
identificary analizar las causas raices de los problemas de calidad utilizando los diagramas de
analisis de causas raices de espina de pescado, Efectos del Modo de Fallas
1 Para obtener mas information sobre Ganancia ecologica ("Green it Up") y DMAGIC, consulte el estudio de caso
de JEA de Lean Six Sigma y Medio Ambiente de la EPA: https://www.epa.gov/lean/environment/studies/iea.pdf
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 26
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Analisis (FMEA), Diagramas de Pareto y/u otros medios. Estas herramientas permiten a su organismo
determinar la fuente de los problemas de eficiencia y seleccionar las mejores medidas para mejorar
el proceso.
Los proyectos de Six Sigma son liderados por expertos tecnicos, ya que requiere conocimientos de
analisis estadfstico. Estas personas se denominan, con frecuencia, "cinturones", denomination que
toman prestada de la terminologfa de las antes marciales, con niveles que van desde cinturon negro
master, cinturon negro, cinturon verde y cinturon amarillo. Las organizaciones que intentan establecer
o expandir la capacidad Lean y Six Sigma internamente pueden hacer capacitar a su personal en estos
distintos niveles de pericia.
Six Sigma puede implementarse en un unico proyecto o de manera amplia en toda una organization y,
a cambio, puede generar mejoras de la eficiencia sustanciales con el tiempo. Las tecnicas de Six Sigma
se pueden fusionarcon herramientas Lean para un sistema complementario de mejora continua (esta
combination con frecuencia se denomina "Lean Six Sigma"). Por ejemplo, un organismo puede optar
por llevar a cabo un evento Kaizen como parte de su iniciativa de mejora general de Six Sigma, o
aplicar trabajo estandar o herramientas de controles visuales junto con herramientas y analisis de
Six Sigma. Si bien am bos son enfoques de mejora holfsticos, las herramientas Lean se concentran
en eliminar el tiempo innecesario y los desperdicios del proceso, mientras que las herramientas de
Six Sigma se enfocan en mejorar la calidad y eliminar la variation.
Herramientas
• Modelos de plantillas de Six Sigma (hoja de calculo del proyecto Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar de Six Sigma, Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) y hoja de definition
del proceso Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Clientes [Suppliers-lnputs-Process-
Outputs-Customers, SIPOC]) disponibles en Resource Guide to Effective Utility Management
and Lean [Gufa para la Gestion de Servicios Publicos Efectiva y Lean], Apendice D:
www.epa.gov/lean/environment/pdf/eum-lean-guide.pdf
• Herramientas y plantillas de Six Sigma en isixsigma: http://www.isixsigma.com/tools-templates/
• Plantilla de diagrama de Pareto descargable: http://paretochart.org/paretocharttemplateexcel/
Libros y articulos
• Estudio de Caso de Lean Six Sigma de JEA de la EPA:
www.epa.gov/lean/environment/studies/iea.pdf
• Brandon Cole, Lean Six Sigma for the Public Sector: Leveraging Continuous Process
Improvement to Build Better Governments, Milwaukee: American Society for Quality, 2011.
• Michael L. George, Lean Six Sigma for Service: How to Use Lean Speed & Six
• Michael L. George, David Rowland, and Bill Kastle, What is Lean Six Sigma,? Nueva York:
fefo&aw-Hill, 2003.
• James William Martin, Lean Six Sigma for the Office, Boca Raton: CRC Press, 2009.
• John Morgan and Martin Brenig-Jones, Lean Six Sigma for Dummies, Nueva York: For
Dummies, 2012.
• Departamento de Defensa de los Estados Unidos, Continuous Process Improvement/Lean Six
Sigma Guidebook, Revision 1 dejulio cfe2008.
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/dod/cpi leansixsigma hdbk2008.pdf
• Ian D. Wedgewood, Lean Six Sigma: A Practitioner's Guide, Nueva York: Prentice Hall, 2006.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 27
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Diseno de proceso Lean
El Diseno de proceso Lean se concentra en crear procesos eficientes y efectivos
desde el comienzo mediante el uso de conceptos y tecnicas Lean. Existen dos
tipos principales que se encuadran en el Diseno de proceso Lean que son
relevantes para aplicaciones de servicios y administrativas: Diseno para Lean Six
Sigma (Design for Lean Six Sigma, DFLSS) y 3P. Si bien un metodo tiene su raiz
en el marco Six Sigma y el otro en el marco Lean, ambos metodos de diseno
utilizan un enfoque estructurado para identificar las necesidades del cliente,
aportar dias y probar nuevos procesos y/o ideas de diseno de productos, y luego
implementar el nuevo servicio o proceso.
Diseno para Lean Six Sigma
Diseno para Lean Six Sigma o Diseno para Six
Sigma es un conjunto de herramienta, metodos
y conceptos utilizados para garantizar que los
disenos sean coherentes con los requisites
del cliente. Se basa en un conjunto de
herramientas y metodos estructurado que
surgen tanto de Lean como de Six Sigma para
identificar, ordenar por prioridad y convertir
sistematicamente las necesidades de los
clientes en el diseno de procesos o servicios.
Por lo general, incluye cinco pasos: Definir,
Medir, Explorar, Desarrollare Implementar.
El Diseno para Lean Six Sigma se concentra
en la generation de procesos y no en la mejora
de procesos.
3P
El Proceso de Preparacion de la Production,
o 3P, incorpora muchos de los elementos
tradicionales Lean. Ayuda a optimizar los
requisites del cliente comenzando con
una pizarra de desarrollo de un proceso
(o producto) limpia para crear y probar
rapidamente una gran variedad de disenos
de proceso. El proceso de diseno se
concentra en desarrollar un nuevo proceso
o producto que requiera la menor cantidad
de tiempo, materiales y recursos posible.
El metodo 3P implica pasar de la mejora
continua e incremental de un proceso
existente (por ejemplo, a traves de eventos
Kaizen e iniciativas Lean diarias) a realizar
mejoras de diseno que representen un "salto
significative" y que puedan perfeccionar el
rendimiento y eliminar los desperdicios mas
alia de lo que se puede lograr comunmente a
traves de la mejora de un proceso existente.
PORQUEESUTIL
El Diseno de proceso Lean se utiliza con frecuencia
para disenar un nuevo proceso o producto, o cuando
un proceso existente tiene demasiada variacion
y es tan complicado que resulta-mas recomendable
redisenarlo en lugar de mapear el proceso para
identificar areas para mejorar. Tambien se lo puede
utilizar para identificar maneras alternativas de
satisfacer las necesidades del cliente utilizando
distintos disenos de productos o procesos. El Diseno
de proceso Lean, por lo general, genera procesos que
son menos complicados, y mas faciles de utilizar y
mantener. Facilita en gran medida la invencion y la
innovation, porque crea una estructura y un proceso
para una organization para crear un nuevo proceso o
servicio, tanto en forma independiente como en forma
colaborativa. Existen dos metodos de diseno Lean
principales: Diseno para Lean Six Sigma y 3P.
para disenar procesos donde existe una gran cantidad
de variables desconocidas o cuando para abordar las
necesidades del cliente se necesita una cantidad
considerable de conocimientos y capacidades nuevas.
3P es especialmente util cuando un equipo desea
disenar o redisenar un proceso o producto en un plazo
acotado.
El estado de Iowa ha utilizado el Diseno para
Lean Six Sigma para diversos eventos, que
incluyen el desarrollo de un proceso para un
nuevo programa de inspection electrica,
redisenar la revista del Departamento de
Recursos Naturales y lanzar la Oficina de
Independencia Energetica.
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Proceso de implementacion
Duradon tipica: La duration de un proyecto de Diseno para Lean Six Sigma puede variar, segun el
tamano y alcance del proceso que se va a redisenar. Puede demorar de algunos dias a varios meses.
Los eventos 3P, porlo general, se realizan en un periodo de 4 a 5 dias, mas el trabajo de preparation
y seguimiento.
Diseno para Lean Six Sigma
Los proyectos de DFLSS se ejecutan con el uso de infraestructura y pautas similares a los proyectos
Six Sigma. Los proyectos estan a cargo de equipos de cinturones negros, campeones y propietarios
de procesos, al igual que de una variedad trabajadores multidisciplinarios de la organizacion. Los
equipos, con frecuencia, se basan en herramientas de rastreo de software que les permiten
monitorear el avance general y presentar los resultados de cada paso a su equipo de liderazgo para
solicitar comentarios. DFLSS enfatiza la captura y comprension de las necesidades del cliente y del
negocio, y ayuda a los equipos a establecer vfnculos en cada paso para convertir "necesidades" en
"requisites". Los requisites tambien se utilizan para informar los procesos necesarios para crear un
nuevo servicio o producto. Los pasos tfpicos de un evento de DFLSS se describen a continuation:
1.
Figure 13: Proceso de diseno pare Lean Six Sigma
DEFINIR
IMPLEMENTAR
2.
^^H
DESARROLLAR
EXPLORAR
3.
4.
Definir. El equipo del proyecto
se reune con el patrocinador del
evento para desarrollar lineamientos
que esten claramente vinculados
con la estrategia general de la
organizacion. El equipo tambien
elabora una description del producto
o servicio, el caso comercial, las
metas del proyecto y un plan de alto
nivel para el evento.
Medir. El equipo luego se concentra
en comprender la Voz del Cliente2
y como convertir los comentarios
del cliente en requisites de diseno
medibles. Este es un paso crucial
en el proceso, dado que comprender
bien las necesidades del cliente
es la clave que determina el exito
del proyecto. Los miembros del
equipo inician el proceso de Voz del Cliente examinando la informacion del cliente
existente e identificando que informacion adicional se necesita.
Explorar. El equipo intenta comprender la mejor manera de satisfacer las necesidades del
cliente a un nivel de diseno conceptual. Los miembros del equipo innovan para desarrollar
alternativas para la solution y presentan las opciones mas prometedoras al patrocinador
y a la gerencia senior.
Desarrollar. Esta fase se concentra en el diseno detallado de las alternativas mas promete-
doras. Ademas de disenar el servicio central, el equipo tambien desarrolla un plan para
todos los elementos asociados (por ejemplo, establecer un plan para recursos humanos
o el departamento de informacion tecnologica, la compra de suministros, etc.) que seran
necesarios para la implementacion. En esta etapa en particular, el equipo del proyecto se
basa en herramientas Lean y Six Sigma para minimizar los desperdicios y maximizar la
velocidad en el nuevo proceso o producto. Los equipos con frecuencia utilizan herramientas
de prueba de errores o de optimization de diseno para identificar maneras de mejorar el
nuevo proceso.
Voz del Cliente es una tecnica Lean y Six Sigma en la cual los requisites del cliente se convierten en especificaciones
que se utilizan para informar el evento.
Guia de metodos de Lean Government (Gobierno optimizado) | Pagina 29
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5. Implementar. El objetivo de esta etapa es que el equipo del proyecto Neve a cabo con
exito una prueba piloto del nuevo proceso, transfiera la propiedad del nuevo proceso
al propietario del proceso e implemente el nuevo proceso o servicio.
Figura 14: Pasos del proceso 3P
3P
Durante el proyecto 3P, los equipos interdisciplinarios dedican varies
dfas a trabajar para desarrollar alternativas multiples para cada paso
del proceso y evaluar cada alternativa en funcion de los criterios
establecidos (por ejemplo, el tiempo de ciclo designado) y un costo
preferido. Los miembros del equipo, por lo general, necesitan tener
experiencia en la metodologfa Lean para que el evento tenga exito
porque los eventos de diseno de 3P incorporan casi todas las
metodologfas Lean. La meta es desarrollar el diseno de un proceso
o producto que cumpla con los requisites del cliente con la menor
cantidad de desperdicio posible. Existen cinco grupos principales
de personas involucradas en un evento 3P: el propietario del proceso,
los expertos del proceso, jueces (es decir, la gerencia o expertos
en la materia tecnica), terceros fuera del proceso y facilitadores.
Los pasos tfpicos de un evento 3P se describen a continuation:
Recopilar
informacion
Innovar
Bosquejar
y evaluar
el proceso
Prototipos y
diseno rapido
Revisar el diseno
y optimizar
1. Recopilacion de informacion: El equipo intenta comprender
las necesidades centrales del cliente y comprender
cabalmente el problema que se esta abordando a traves
de la iniciativa de diseno. El equipo recopila informacion,
que incluye atributos del proceso, lecciones previas
aprendidas, predicciones, metas, Ifmites y restricciones
para crear un conjunto de conocimientos coherente.
2. Innovacion: El equipo luego se concentra en la innovacion y
en explorar ideas y posibles enfoques para cada elemento del
nuevo proceso o servicio. La meta en esta etapa es generar
una amplia red y desarrollar una amplia gama de soluciones
posibles. Por ejemplo, se les puede pedir a los miembros del
equipo que identifiquen un mfnimo de "Siete Maneras" de
solucionar un problema para estimular la creatividad.
3. Bosquejar y evaluar el proceso: El equipo se divide en
subequipos, y cada uno de los miembros de los subequipos
disena diferentes maneras de lograr el proceso en cuestion.
Los subequipos evaluan los bosquejos y eligen el mejor
(junto con toda caracterfstica adecuada de los bosquejos
que no resultan elegidos) para un prototipo.
4. Prototipos y diseno rapido: Luego, el equipo del proyecto
desarrolla un prototipo o piloto del proceso y experimenta
con la aplicacion de la mejor alternativa que el equipo ha
seleccionado. En esta etapa, el equipo se basa, por lo
general, en "compartir intentos" en lugar de compartir ideas.
Al compartir intentos, las ideas se generan y prueban
rapidamente, en lugar de pensar y analizar su validez.
Los miembros del equipo realizan ajustes a traves de todo el proceso de creation del
prototipo y evaluan soluciones alternativas en cada paso funcional del proceso. Por
ejemplo, si el equipo estaba probando un nuevo proceso de contratacion de recursos
humanos, actuarfan cada paso del nuevo proceso para evaluar su eficiencia y valor,
y harfan todos los cambios necesarios para desarrollar el mejor proceso.
5. Revision y optimizacion de diseno: Una vez que el equipo ha seleccionado un
concepto para mayor refinamiento, lo representa a un grupo mas grande (que incluye
a los disenadores del producto original) para que hagan sus aportes para garantizar
que los atributos del nuevo proceso estan en armonfa con los propietarios del
proceso y la gerencia senior.
Planificar la
implementation
del proceso
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6. Plan de implementation del proyecto de desarrollo: Una vez finalizado el nuevo proceso,
el equipo selecciona un Ifder de implementation de proyectos que ayuda a determinar
los plazos, el proceso, los recursos necesarios y la distribution de responsabilidades
para llevarlo a cabo.
Libros y articulos
Diseno de proceso Lean
• Ronald Mascitelli, The Lean Design Guidebook, Northridge: Technology Perspectives, 2004.
• Allen C. Ward, Lean Product and Process Development, Cambridge: The Lean Enterprise
Institute, 2007.
Diseno para Lean Six Sigma
• Michael L. George, Lean Six Sigma for Service, Nueva York: McGraw-Hill, 2003.
• James William Martin, Lean Six Sigma for the Office, Nueva York: CRC Press, 2009.
• Jugulum Rajesh and Phillip Samuel, Design for Lean Six Sigma: A Holistic Approach to
Design and Innovation, Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2008.
3P
• Allan R. Coletta, The Lean 3P Advantage, Nueva York: CRC Press, 2012.
• EPA de Estados Unidos, "3P," Lean Thinking and Methods,
www.epa.gov/lean/environment/methods/threep.htm.
• Amanda Vaughn, Fernandes Pradeep, and J. Tom Shields, Manufacturing System Design
Framework Manual, http://lean.mit.edu/downloads/cat view/94-products/581-
manufactu ring-system-design-framework-manual.
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Implementation de estrategia
La implementacion de estrategia, tambien denominada implementacion de politica,
o hoshin kanri, es una metodologia de planificacion estrategica en la cual todos
los empleados participan en la gestion de procesos para que "se desencadenen
en cascada" los objetivos estrategicos a traves de todos los niveles de la
organizacion. Este metodo esta disenado para garantizar que todo el personal
aborde su trabajo de modo de aplicar el plan maestro de la organizacion de
manera uniforme. La implementacion estrategica vincula elegantemente las metas
estrategicas de una organizacion con un desencadenamiento de programas
y actividades cada vez mas especificos que respaldan dichas metas.
Proceso de implementacion
Duradon tipica: Para desarrollar un marco
de implementacion de estrategias se
requiere, por lo general, un evento
de tres a cuatro dias. A continuation, se
implementa el marco en forma continua
y se actualiza en forma anual.
La implementacion de estrategias requiere
que una organizacion revise su estrategia
clave para el ano siguiente, fije los
objetivos para respaldar la direction
estrategica, identifique areas especfficas
en las que eventos Lean y otras
herramientas puedan respaldar estos
objetivos, establezca un patron de eventos
y procesos de mejora para el ano
siguiente, documente los objetivos y
proyectos de mejora en una matriz X y fije
los plazos de la revision regular de los
avances. Este metodo es una estrategia
de gestion cfclica y requiere la revision
regular de medidas para abordar toda
desviacion del plan estrategico.
El ciclo de implementacion estrategica
puede pensarse como una version
actualizada del ciclo de mejora continua
Planificar-Hacer-Verificar-Actuar(PDCA).
En lugar de que la gerencia superior
forme y ejecute la estrategia en un vacfo, este ciclo contextualizado abarca todos los niveles
de una organizacion al hacer participar a la gerencia media y al personal en la planificacion e
implementacion de la estrategia. Este metodo requiere que cada miembro de una organizacion
se convierta en un profesional de los metodos de mejora continua al aplicar el ciclo PDCA en
su trabajo.
PORQUEESUTIL
La implementacion estrategica es util para los
organismos que estan preparados para conectar sus
iniciativas de mejora de procesos con sus metas
estrategicas generales. Esta herramienta ayuda a
integrar los planes estrategicos y comerciales de un
organismo con su vision, mision, proposition de valor,
competencias centrales y el plan de trabajo anual de
cada persona. Como herramienta de mejora continua
mas avanzada, la implementacion de estrategia ayuda
a los organismos a evolucionar a partir de eventos
Lean de corta duration y otras herramientas, para
integrar los metodos Lean en estrategias a largo plazo,
asi como en las operaciones diarias. La
implementacion de estrategias permite a los
organismos lograr y sostener un cambio cultural hacia
la mejora duradera.
EJEMPLO DE APLICACIONES EN EL GOBIERNO
• El Departamento de Gestion de Iowa aplica la
implementacion de politicas para dar prioridad a
iniciativas de mejora de procesos basadas en
objetivos estrategicos, y para seleccionar los
proyectos que prometen tener el mayor impacto
en el rendimiento del organismo.*
* Para obten
nas inmrmacion soon
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Figura 15: Ejemplo de matriz X
Estrategia 1
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Estrategia 1
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1
2
3
4
5
Clave de
• Segun lo
planeado
Advertenda
• Fuera de lo
planeado
En un evento de implementation de estrategia tipico para identificar las prioridades
estrategicas, los equipos comienzan a compartir information para establecer un
entendimiento comun de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (strengths,
weaknesses, opportunities, and threats; SWOT) presentes en el entorno externo e interne del
organismo. Luego se utiliza esta information para llevar a cabo un analisis de SWOT para
identificar los problemas significativos y fundamentales que el organismo debera abordar.
En terminos generales, las fortalezas y debilidades se concentran en el interior, y las
oportunidades y amenazas se concentran en el exterior. El equipo, que se puede dividir
en subequipos, identifica luego las medidas y un plazo de implementation para alinear la
direction del organismo con la information revelada en el analisis de SWOT.
Los equipos documentan la estrategia a mediano plazo de la organization, la estrategia anual
y los proyectos de mejora tactica utilizando una matriz de implementacion de estrategia o
matriz X, que se utiliza para guiar el diseno estrategico y registrar los resultados. Una matriz X
presenta una exhibition visual del diseno de estrategia del equipo de planificacion en una hoja,
y es un lugar donde pueden registrarse las decisiones de articular y ejecutar una estrategia de
mejora. Los equipos utilizan las fortalezas y las oportunidades identificadas en el analisis de
SWOT para guiar el desarrollo de objetivos especfficos que, si bien son amplios, son lo
suficientemente especfficos para producir objetivos que pueden lograrse. Luego, se utilizan
estos objetivos para identificar proyectos de mejora. Una vez completada, la matriz X muestra
los objetivos comerciales, los proyectos seleccionados, las metas, el impacto del proyecto
previsto y los equipos de implementacion.
El descarte es otro paso importante en la implementacion de estrategias. El descarte requiere
que los miembros del equipo evaluen si los proyectos de mejora estan alineados con los
objetivos estrategicos, incluidos en la matriz X y eliminen los proyectos descartados que no
estan alineados. Este paso ayuda a garantizar que las iniciativas de mejora del organismo
estan focalizadas y no abarcan demasiadas prioridades.
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Herramientas
• Ejemplo de matriz X descargable para usar como gufa para la implementation de estrategia,
y registrar los resultados (requiere inscription gratuita):
http://www.velaction.com/policv-deployment-matrix/
Libros y articulos
• Pete Babich, Hoshin Handbook: Focus and link activities throughout the organization,
Total Quality Engineering, 1996.
• Michael Cowley and Ellen Domb, Beyond Strategic Vision: Effective Corporate Action
with Hoshin Planning, Burlington, MA: Butterworth Heinemann, 1997.
• Thomas L. Jackson, Hoshin Kanri for the Lean Enterprise, Nueva York: Productivity
Press, 2006.
• Karen Martin, The Outstanding Organization: Generate Business Results by Eliminating
Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence, McGraw-Hill, 2012.
• Anand Sharma and Gary Hourselt, The Antidote: How to Transform Your Business for
the Extreme Challenges of the 21st Century, Carolina del Norte: Managing Times
Press, 2006.
• Anand Sharma and Gary Hourselt, "Plan for Success through Policy Deployment,"
Manufacturing.net, 2008.
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Conclusion
La variedad de metodos de mejora de procesos disponibles ofrece muchas opciones para construir
un programa de mejora continua. Al comenzar su viaje a traves de la metodologia Lean, es
recomendable que seleccione uno o dos metodos para comenzar con la mejora de procesos en su
organization. Una vez que haya comenzado, puede ser util pensar en dos tipos principales de
actividades de mejora de procesos:
1. Eventos Lean (como un evento Kaizen de 2 a 5 dias de duration)
2. Actividades de mejora de procesos continuas respaldadas a traves de herramientas Lean
simples, tales como 5S, controles visuales y trabajo estandar.
Luego de considerar el alcance y la complejidad de su proyecto, considere que tipo de proyectos
Lean basados en eventos quiere llevar a cabo su equipo (por ejemplo, una recorrida del proceso de
medio dia, un evento de mapeo del flujo de valor de alto nivel de 3 dias de duration o un evento
Kaizen concentrado de 5 dias de duration) y que metodos y tecnicas Lean puede utilizar para
respaldar la mejora continua en las practicas laborales diarias. A medida que progrese en lo que
respecta a sostener la mejora de procesos y poner en practica una cultura Lean con el tiempo,
considere los beneficios de todos los metodos que se incluyen en esta Guia, dado que muchos de
ellos pueden ser adecuados para las distintas necesidades y procesos.
Esperamos que las descripciones y los recursos que incluimos en esta Guia hayan sido utiles al
brindar information y asesoramiento a su organization para identificar los metodos adecuados
para todas sus necesidades de mejora de procesos. Para conocer mas recursos gubernamentales,
visite el sitio web de Lean Government de la EPA en www.epa.gov/lean/government. Le deseamos
suerte en sus iniciativas de mejora de procesos y lo invitamos a compartir sus ideas y experiencias.
Contacto de Lean Government (Gobierno optimizado) de la EPA
Para obtener mas information o compartir sus ideas y experiencias, visite el sitio web de Lean
Government de la EPA (www.epa.qov/lean/qovernment) o comuniquese con:
Kim Green-Goldsborough
EPA de Estados Unidos, Oficina de Politica
(202) 566-2355
green-goldsborough.kimberly@epa.gov
Esfe documento ha sido elaborado para la EPA por Ross Strategic.
Agenda de Protection Ambiental de Estados Unidos
www.epa.gov/lean
Juniode2013
EPA-100-K-13-001
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